Vedl programy na zvýšení produktivity, efektivního vedení kolektivu a zlepšení organizace práce v řadě světoznámých firem, jakými jsou Hewlett Packard nebo Daimler Chrysler. Tento zkušený americký kouč přijal v únoru pozvání do Prahy na seminář "Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů v ekonomicky náročné době". Kariéře Speciál poskytl exklusivní rozhovor.


Máte za sebou dlouhé roky zkušeností v oblasti firemního vzdělávání. Jak se nároky firem za tuto dobu změnily?

Jednou z největších změn je, že společnosti chtějí pro své zaměstnance vysoce kvalitní školení, přičemž toto školení má být stručné a co nejúčinnější. Zvláště u technických témat firmy spoléhají na virtuální školení. Já nabízím školení, které není snadné převést do virtuální podoby, protože témata vyžadují osobní diskusi. Přesto se snažím kurzy uzpůsobit a počítat s možností začlenit virtuálních lekce. Většina společností nyní také stanovila určitý soubor kompetencí pro každou pracovní pozici a tyto kompetence jsou velmi úzce spjaty se strategickými cíli společnosti. Školení, kterým zaměstnanci projdou, musí být na tyto kompetence jednoznačně zaměřeno. Jinými slovy, společnosti chtějí konkrétně vědět, jak to, zač utrácejí své peníze, ovlivní jejich hospodářský výsledek.

Například programy na zlepšení výkonu pro vedoucí pracovníky sám vymýšlíte i vedete. V čem takový program spočívá?

Většina mých školicích programů je založena na dlouholetém výzkumu, který odhalil skutečné příčiny rozdílů v produktivitě a v přínosu jednotlivých zaměstnanců pro společnost. Při školení pak manažerům ukazuji, jak mohou významným způsobem ovlivnit rozvoj talentů ve svém kolektivu. Neboli manažeři potřebují vědět, jak mohou pomoci zaměstnancům naplno rozvinout jejich potenciál. Školím v následujících dovednostech: koučink a podpora, poskytování účinné zpětné vazby, stimulace iniciativy, odhalování výkonnostních mezer, určování školení a aktivit, které pomohou zaměstnancům tyto výkonnostní mezery vyplnit.

Vymýšlíte programy "na klíč" pro manažery různých firem. Liší se tyto programy od sebe navzájem? A jak zásadním způsobem? Musíte například při vymýšlení programu hodně přihlížet k tomu, že je firma americká či japonská, k věkovému složení manažerů či firemní kultuře? Nebo máte zásady, které studentům vštěpujete bez rozdílu?

Když cestuji za školením do jiné země, obvykle si při přípravě pokládám určité otázky. Především jak bude jeho obsah přijat v jiné kultuře. Mám například program věnovaný "schopnosti nechat se vést", který zaměstnance učí, jak oponovat svým představeným neagresivním způsobem. V některých kulturách není nesouhlas s představeným vůbec přípustný. Musíme tedy nalézt cestu, jak prezentovat stejné myšlenky, avšak způsobem přijatelným pro takové posluchače. Obsah mých školení je mnohdy stejný. To, co se občas mění, je způsob podání tohoto obsahu. V některých kulturách upřednostňují práci v menších skupinách a tak dále.

Kromě vedení a vymýšlení programů pro firmy působíte jako hostující profesor na University of Pittsburgh. Jaká témata přednášíte?

Pro studenty-manažery přednáším o vůdčích dovednostech a jejich vlivu na firmu. Jiným studentům přednáším o organizačním chování či dynamice, zvýšení produktivity, o příspěvku k hodnotě a vůdčích dovednostech.

Centra University of Pittsburgh na výuku EMBA jsou v severní a jižní Americe i v Evropě. Přizpůsobujete přístup ke studentům nebo přednášky místu, kde učíte? Reagují na vaše přednášky jinak v Sao Paulu a jinak v Praze?

Ani ne. Studenti, se kterými pracuji ve všech třech oblastech světa, jsou si podobní z hlediska svých informačních potřeb i preferovaných způsobů učení. Dospělí - a to odkudkoliv rádi mění aktivity a rádi se na svém učení sami podílejí. Mé přednášky nejsou běžné. Namísto přednášení zprostředkuji zajímavou odbornou diskusi, v níž studenti mohou na nové informace reagovat a aplikovat je na svou situaci. Podle mne se většina dospělých nechce učit tak, že by někomu dlouhé hodiny naslouchala.

Na světovou ekonomiku koncem minulého roku dolehla krize. Očekává se, že se v roce letošním ještě prohloubí. Firmy jsou nuceny krátit rozpočty, což se dotkne i oboru vzdělávání. Jak by dle vašeho názoru měly firmy během krize pracovat s lidskými zdroji? Jak by měly při zeštíhleném rozpočtu vymezit své priority vzdělávání a rozvoje?

Podle mého názoru by si firmy měly především uvědomit, že z finanční krize je mohou vyvést nápady a inovace jejich zaměstnanců. Neměly by tedy brzdit jejich rozvoj. Firmy by neměly oslabovat svůj budoucí růst tím, že zruší důležité odborné pozice. Společnosti snižují stavy zaměstnanců v oblasti výzkumu a vývoje právě ve chvíli, kdy je jejich práce nejvíce potřebná. Přestože je v těchto těžkých časech nezbytné snižovat náklady, nemůžete se odříznout od "životní mízy" a očekávat, že se dostaví ekonomický růst.

Je také důležité, aby se zaměstnanci více soustředili na projekty s vyšší trajektorií úspěchu. To vyžaduje, aby manažeři i zaměstnanci dobře rozuměli stávajícím i budoucím potřebám svých zákazníků a zaměřili se na převratné a krátkodobé inovace. Koneckonců rozvoj nemusí být finančně náročný. Jsou metody - buď virtuální výuka, jak jsem uvedl výše, nebo výuka přímo při práci, které přidávají hodnotu a současně rozvíjejí dovednosti.


David Binder získal v roce 1982 magisterský titul v žurnalistice na University of Pittsburgh a doktorandské studium završil na Pennsylvania State University v roce 1993 v oboru koučink a rozvoj firemní struktury. V letech 1989-1994 byl členem předsednictva pobočky sdružení American Society for Training and Development. Pracoval také ve správní radě sdružení Association for Retarded Citizens a na projektu Pittsburgh NAMES Project. Jako hostující přednášející působil na Pennsylvania State University v Harrisburg a na Point Park University. Nyní je hostujícím profesorem University of Pittsburgh a přednáší v rámci studijního programu Executive MBA Program.