David Heider
psycholog
Assessment Systems

Nemám čas, nestíhám. Tuto větu často slýchají šéfové od svých podřízených. Často je však obtížné zjistit, zda se jedná o výmluvu nebo o realitu. Jako v případě ředitele, který se několik měsíců potýkal s problémem, že řada jeho podřízených odmítá zadávanou práci se slovy, že na to nemá čas, a žádá, "ať to udělá někdo jiný". Přišel s prosbou, abychom zjistili, jak se věci skutečně mají.

Domluvili jsme se, že budeme přítomni jejich poradám a schůzkám, kde ředitel zadává úkoly a zároveň budeme o daných situacích individuálně hovořit. Nutno dodat, že on sám byl velmi vytížený. Zároveň však zdůrazňoval, že se snaží používat takzvaný "koučovací přístup". Tedy že se snaží být pokud možno nedirektivní a nechává zaměstnance, aby význam a dopad zadávaného úkolu sami pochopili.

Setkávali jsme se v průběhu dvou dnů, během kterých docházelo opakovaně k tomu, co popisoval ředitel. Probíhalo to tak, že vyzval konkrétní osobu k vyřešení problému, ta úkol ocenila jako užitečný, avšak zpochybnila skutečnost, že patří do její kompetence. Po krátké diskusi o tom, kdo tedy má úkol udělat a jaký má výstup význam pro firmu, ředitel nakonec souhlasil s tím, že jej zadá někomu jinému. Podobných situací bylo několik. A i když vše probíhalo slušně, ve vzduchu bylo cítit napětí.

S ředitelem jsme se poté sešli. Byl unavený, protože většinu problémů musel nakonec řešit sám. Říkal, že se snaží o to, aby jeho zaměstnanci pochopili, jak důležitý je pro firmu úkol, o který se jedná. Přál si, aby zaměstnanci žili pro firmu stejně jako on sám a aby vnímali problémy z podobné perspektivy.

Jeho nejistota, zda toho nemají jeho zaměstnanci příliš, ale nebyla o čase. Mnohem víc byla o prioritách. Ředitel počítal s tím, že vše, co řekne, budou jeho zaměstnanci chápat a budou tudíž iniciativní. Přijmou jeho vlastní priority a vše, co bude pokládat za důležité, budou cítit stejně. Jeho předpoklad však byl zcela mylný.

Každý ze zaměstnanců si hleděl svého. Jak situaci vnímá ředitel, je příliš nezajímalo. Jediné, co chtěli, bylo, aby jim dokázal úkol komunikovat tak, aby bylo jasné, co chce a jak to zapadá do jejich náplně práce. Nechtěli se na problém dívat jeho očima, ale svýma. Ředitel byl z tohoto zjištění upřímně rozladěný, ale pochopil. Na příští poradě už o úkolu tolik nediskutoval, ale stál si za svým. Zaměstnanec úkol přijal jako prioritu a tak jej také splnil.

Co z toho plyne? Zdá se, že čím více má o práci zaměstnanců jasno jejich šéf, tím více ji chápou i oni sami. Nakonec to platí i o distribuci pracovního času.


Jeho nejistota, zda toho nemají jeho zaměstnanci příliš, ale nebyla o čase. Mnohem víc byla o prioritách.