Nedávno jsem koučoval jednoho vysoce postaveného manažera, který řešil problém, jak zařídit, aby se jeho podřízení více angažovali ve své práci. Říkal, že jsou pouze "zapojení" a svou práci vykonávají mechanicky, aniž by o ní samostatně uvažovali a sami hledali vhodná řešení (v angličtině bychom možná výstižněji řekli, že jsou více "involved" než "engaged").
Manažer se ve své praxi často setkával s problémem, že když zadá nějaký úkol, jeho podřízený jej vyřeší pouze v intencích samotného zadání. Zaměstnanec se však nesnaží hledat řešení, které je lepší pro firmu jako celek, neumí vnímat problém v kontextu a samostatně zvažovat možná rizika.
Důsledkem pak obvykle bývá, že manažer sám dopracuje výstup, aby byl spokojen. To ho přirozeně velmi unavuje a manažer tak nemá dostatek času na svou práci.
Snažili jsme se tedy zaměřit zvlášť na situace, kdy manažer úkoly zadává, a na situace, kdy je kontroluje. Obojí probíhalo podle následujících pravidel: úkol byl zadán srozumitelně, byl určen termín i forma výstupu. Podobně probíhala i závěrečná kontrola: manažer ocenil přínos a vytkl nedostatky. Snažil se zaměstnancům své požadavky vysvětlit a zároveň nabízel možná řešení. Procházel se svými podřízenými řešení krok po kroku, upozorňoval na možná rizika a přínosy pro firmu.
Vždy to dopadlo stejně: zaměstnanci jeho námitky uznali a slíbili, že se budou příště více snažit. Manažer byl spokojený, že dosáhl svého. U dalšího úkolu se však situace opakovala.
Ptal jsem se jej tedy na to, co motivuje k práci jeho zaměstnance a co jeho samotného. Vyšlo přitom najevo, že perspektivy jsou zcela odlišné. Manažer dbá na prosperitu firmy, protože to je jeho zodpovědnost a kompetence zároveň. Zaměstnancům jde více o plnění jednotlivých úkolů a spokojenost jejich nadřízeného.
Zaměstnanci se cítí úspěšní, když sledují přání svého šéfa a dělají věci tak, jak si to přeje on. Výsledkem je skutečnost, že upřednostňují taková řešení, která již znají od svého šéfa, zatímco do nových problémů se raději nepouštějí.
Zaměstnanec tedy sleduje především svůj zájem a má-li se potkat se zájmem firmy, musí k tomu mít kromě vůle a schopností také prostor a vědomí celkového kontextu. Dokud bude šéf nabízet řešení, nedočká se iniciativy svých zaměstnanců.
Dohodli jsme se, že manažer se bude snažit více přenášet zodpovědnost na své podřízené a zároveň jim dá prostor pro jejich vlastní řešení včetně rizika, že udělají chybu. Říkal, že bude obtížné vydržet neradit a nemít poslední slovo, ale věřím, že to zvládne.
David Heider
PSYCHOLOG ASSESSMENT SYSTEMS
