V poslední době jsem se sešel postupně se dvěma vysoce postavenými manažery, kteří měli za sebou bohatou a úspěšnou kariéru. Přesto si kladli řadu otázek týkající se jejich pracovní budoucnosti.

První z nich byl manažer, který po 15 letech v nadnárodní firmě na různých manažerských pozicích dospěl do situace, kdy dosáhl na vrchol toho, co od sebe očekával. Předchozí "motor" jeho konání, tedy dostat se co nejdále, už tolik "netáhl" a on přemýšlel o tom, co dál. Nechtěl však jít výš v rámci společnosti nebo změnit zaměstnavatele. Nebyl nespokojený s tím kde, co nebo jak dělá. Spíše se snažil vyřešit otázku, proč to dělá. Když jsme hovořili o jeho představě budoucnosti, vyšlo najevo, že na své práci nechce nic měnit, ale že by změnil své prožívání. Chybělo mu nadšení, které pro něj bylo charakteristické v uplynulých letech.

Druhým člověkem byla manažerka ve středních letech na jedné z klíčových pozic nadnárodní firmy. Na své pozici byla takřka nenahraditelná díky svému know-how, které je v daném oboru unikátní. Několikrát se mi zmínila o tom, že svou budoucnost vidí "jinde než v tomhle byznysu" a že má "trochu jiný pohled na svou práci, než je obvyklé". Před pár lety prý bývala ambiciózní, avšak s každou novou funkcí ze svých nároků slevovala. Paradoxně čím méně na úspěchu lpěla, tím méně byla ve stresu a tím více byl nadřízenými oceňován klid a nadhled, který vyzařovala. Oproti ostatním byla schopná rychle najít optimální řešení, nebála se riskovat a improvizovat. Proto postupovala stále výš a v současné době uvažuje co dál. Zvažovala, že dá výpověď a začne se věnovat něčemu úplně jinému. V současném zaměstnání prý již nevidí smysl.

Oba manažeři měli jedno společné: jsou špičkami ve svém oboru a v okamžiku, kdy představují největší přidanou hodnotu pro svého zaměstnavatele, hledají novou motivaci. Hrozí přitom riziko, že společnost opustí a ta nevyužije jejich potenciál. Co s tím?

Ano, máte pravdu vy, co namítáte, že je to běžné a že jednou musí podobná situace nastat u každého. Na stranu druhou vždy je možné udělat něco, co umožní zaměstnanci najít nový smysl práce dříve, než o ni ztratí zájem.

S oběma manažery jsme nakonec dospěli k relativním banalitám: v prvním případě manažer postrádal více ocenění a pochvaly za to, co společnosti dal a stále dává. Ve druhém případě manažerka postrádala více volna pro rodinu a přátele, prý by jí stačily jen dva týdny dovolené ročně navíc nebo práce na částečný úvazek.

Vypadá to, že je to jen o správné otázce ze strany zaměstnavatele ve správný čas. To, že jejich výkonní zaměstnanci mlčí a odvádějí skvěle svou práci, totiž nemusí znamenat, že nic nepotřebují.


David Heider
psycholog assessment systems


Paradoxně čím méně na úspěchu lpěla, tím méně byla ve stresu a tím více byl nadřízenými oceňován klid a nadhled, který vyzařovala.