Lenka Štěpánová vybírá v UniCredit Bank talenty a trénuje budoucí interní kouče - lektory zevnitř firmy. Nad celým 100104_25_1_lenka_stepanova.jpgprojektem interního koučinku drží ochranou ruku jako vrchní supervizorka. Jako spoluautorka se s tamní trenérkou Irenou Francírkovou podílela na projektu, který pod názvem Together We Can získal druhé místo a cenu HREA Excellence Award v roce 2009. Uděluje ji Společnost pro rozvoj lidských zdrojů za dobrý personální nápad.

"Průzkumy zákaznické spokojenosti ukázaly, že existuje úzká souvislost mezi spokojeností klienta a dovednostmi zaměstnanců, kteří s ním přímo komunikují," vysvětluje Lenka Štěpánová z oddělení vzdělávání a rozvoje v UniCredit Bank. V bance sice probíhá základní produktový a prodejní trénink, ne vždy ale jejich absolvování zajistí, že zaměstnanec poznatky přenese do praxe. Pomoci s tím mají právě interní koučové. Jejich fungování je ovšem v řadě společností běžnou záležitostí. Proto HN zajímalo, v čem je projekt UniCredit Bank tak jedinečný.

HN: Čím vlastně zaujal projekt interního koučování odbornou veřejnost personalistů?

Podobnou otázku mi položila kolegyně z jiné banky - říkala, že by ji zajímalo, čím jsme oslovili porotu. Odpověď je velmi jednoduchá. V rámci koučování jsme nastavili parametry, díky nimž změříme, jak koučovaný zaměstnanec plní obchodní plán. To například znamená, kolik prodá za čtvrtletí produktových balíčků nebo kreditních karet.Navázali jsme kvůli tomu spolupráci také s naší retailovou distribucí, s pobočkovou sítí, kde jsou zkušení obchodní zástupci.

HN: Nabízíte zaměstnancům vedle interního koučování i jiné školení?

V bance máme samozřejmě různá standardní školení pro bankéře i obchodní zástupce. Učí se na nich komunikaci s klientem. Tedy jakým způsobem mu radit, když aktuálně potřebuje nějaký produkt nebo se mu vyplatí přejít na jiný. Jedna věc je, co klientovi bankéř nabízí, druhá, jakým způsobem.

HN: A při koučování řešíte tu druhou stránku prodeje?

Ano, protože zákazníka chování bankéře ovlivňuje. Přidaná hodnota spočívá pak v tom, že následuje třetí logický a neméně důležitý krok. Banka si totiž velmi pečlivě zjišťuje, jak je celý proces koučování efektivní, to jest, jak jsou plněny obchodní plány.

HN: Nejde tedy spíše o mentoring, kdy se předává určitá suma znalostí? Koučink přece pracuje spíše s otevřenými otázkami?

Ne, opravdu nejde jen o mentoring. Naši koučové skutečně otázkami navádějí člověka a učí ho tomu, aby si na řešení problému přišel sám, a obstál tak v nejrůznějších těžkých situacích.

HN: Kamenem úrazu při vnitropodnikovém koučinku je čas. Jak s ním pracujete, aby kouč nebyl znevýhodněn tím, že nestíhá kvalitně odvádět svoji práci?

Naši koučové se rekrutují z pozic osobních bankéřů, kteří jsou v kontaktu se zákazníkem denně. Ohledně jejich pracovního času jsme se domluvili s naší retailovou distribucí. Z padesáti procent zůstávají stále na své obchodní pozici, kdy jsou osobními bankéři. Ale z dalších padesáti procent se věnují stejně zodpovědně koučování svých kolegů v rámci svého regionu. Je však důležité zdůraznit, že čas, který je nově koučování kolegů věnován, je také sledován.

HN: Nebyl to přece jen trochu riskantní krok, tak výrazně proměnit pracovní čas koučů?

Na začátku jsme si pilotně ověřili, zda je vůbec možné, aby projekt takto opravdu fungoval. Ukázalo se, že to jde. Necháváme ale koučům také prostor, aby si poměr koučování a své práce řídili i do určité míry sami. Když se objeví nějaký nový problém, tak jim nabídneme pomoc, což je také má odpovědnost a práce.

HN: Dostává se kouč do role manažera, kdy nerozhoduje už jeho zdatnost, ale úspěšnost lidí, které sám vede?

Ano. Hodnotí se podle toho, do jaké míry splní koučovaný zaměstnanec svůj předepsaný obchodní plán. To znamená, že úplně na začátku toho procesu koučové přesně vědí, komu se budou věnovat a jak vypadají jeho pracovní závazky a cíle. Dostávají se tedy opravdu plně do role odpovědného manažera, který je placen ne za svoje skvělé výsledky a výkony, ale za výsledky těch druhých.

HN: Co motivuje osobní bankéře, aby se dělili o zkušenosti? V krizi lidé chtějí být spíš nenahraditelní...

Důležité je, že interní kouč funguje jako jakýsi mezistupeň pro pozici budoucího manažera. Ale v okamžiku, kdy se ze své pozice osobního bankéře dostávají do pozice kouče, jsou velmi dobře vybaveni na to, aby se v případě potřeby ujali manažerské pozice. Koučování jejich kolegů je pro ně výbornou příležitostí, jak se ve firmě zviditelnit.

HN: V jak silné konkurenci se musí prosadit bankéř, který se chce dostat na vyšší post?

Zaměstnáváme asi čtyři sta osobních bankéřů, takže ne každý je známou tváří pro představenstvo a vedení banky. Bonusem pro interního kouče je tedy větší šance být více ve styku s vedením a tím efektivněji upozornit na své schopnosti.