I když získáte do manažerského týmu správné hráče, všechno teprve začíná. Musí být schopni pracovat týmově, zlepšovat svou výkonnost, zůstat motivovaní a pokračovat v manažerském růstu. Jinými slovy, růst manažerů je třeba vést a řídit.

Dobrá personalistika předpokládá široké spektrum činností. V podstatě jde o šest zásadních předpokladů.

1. Povyšte oddělení HR na takovou úroveň, aby mělo v organizaci silnou pozici. Personalisté by měli mít takové speciální schopnosti, aby byli s to pomáhat manažerům v tom, aby z nich vyrůstali lídři.

Oddělení lidských zdrojů musí být považováno za stejně důležité jako jiné složky managementu. Bohužel mnoho organizací tuto zásadu nedodržuje. Nejlepší personalista by měl být zčásti jakýmsi knězem, který vyslechne všechny hříchy a stížnosti, a to bez rekriminace, a zčásti rodičem, který o lidi pečuje, ale dá jim okamžitě co proto, když uhnou z cesty.

2. Využívejte přísný a nebyrokratický systém hodnocení. Neexistuje žádná jediná správná cesta, jak hodnotit lidi. Ale správný systém by měl být jasný a jednoduchý. Hodnoťte lidi podle relevantních a obecně akceptovaných kritérií, která míří přímo k výkonnosti každého jednotlivce.

3. Vytvořte účinný mechanismus, jak lidi motivovat a udržet je ve vašem podniku. Nic nefrustruje lidi víc, než když někdo pracuje tvrdě a plní stále náročnější úkoly, a přesto zjistí, že to vedení podniku nevidí a nezajímá. Aby byli lidé motivováni, musí být odměňováni a uznáváni diferencovaně podle výkonu.

4. Zpříma řešte narušené vztahy. Stejně jako v rodině i v podnicích bývají vztahy mezi lidmi někdy obtíženy napětím. Vedoucí by měli věnovat obzvláštní pozornost těmto problémům, jež často končí malérem, a účinně je řešit. Například povýšíte za vynikající výkony pracovníka, který je pokládán za hvězdu. Ale ego tohoto člověka se může projevit jako velmi nebezpečné. Najednou se tento pracovník stane arogantním nebo nezvladatelným. Jedinou volbou je s takovým člověkem otevřeně pohovořit. A pokud domluva nepomůže, zbavit se ho. A co nejrychleji na jeho místo jmenovat někoho jiného.

5. Bojujte proti přehlížení průměrných pracovníků, chovejte se k nim jako k srdci a duši organizace. Manažeři často věnují příliš mnoho času a energie řešení narušených vztahů. Ale alespoň polovinu svého času by měli věnovat hodnocení a koučování průměrných pracovníků, jichž je v podniku většina. Spíše se však zabývají hlavně těmi nejvýkonnějšími nebo naopak nejslabšími zaměstnanci, jichž v podniku bývá dohromady tak 30 procent. Ale neměli by zapomínat na zbývající většinu, její hodnocení a školení.

6. Zajistěte, aby organizační struktura podniku byla co nejjednodušší, a to s jasně stanovenými vztahy podřízenosti a odpovědnosti. Příliš mnoho stupňů řízení zkresluje informace shora dolů a zdola nahoru, řízení je příliš složité, zvyšuje náklady a podporuje byrokracii.

Pokud najmete skvělé lidi, vaší povinností je řídit je tak, aby podnikový tým byl úspěšný. Uplatnění těchto šesti předpokladů si žádá svůj čas. Ale co je v podniku důležitější než starat se o lidí!


(c) The New York Times Syndicate. Zpracoval Miroslav Prchal.