HN: Původně jste mechanik CNC strojů. Dnes vykonáváte manažerskou funkci. S jakými problémy a zkušenostmi jste se setkal na této cestě? Jste vlastně, jak se říká, selfmademan.
Musíte si umět stanovit priority a pak ty cíle naplňovat. Před rokem 1990 to byla především rodina. Hrál jsem fotbal - divizi, v podniku jsem asi v sedmadvaceti už získal osmou třídu, devátá byla nejvyšší. Díky práci a kopané jsem získal byt. Dá se říci úspěšný člověk.

HN: Jenže vás vždy splnění nějakého cíle "vyhecuje" a hledáte další.
To máte pravdu. Otevřely se hranice s Německem. Hledal jsem tam práci a našel, ale problémem byla němčina. Řekli, že by mě jinak brali. Tři měsíce jsem dřel až třikrát týdně čtyři až pět hodin němčinu. Zvládl jsem to. Po určité době však firma v Německu závod uzavřela a šla dál na východ. Za tu dobu, co jsem tam byl, jsem navázal řadu kontaktů - a to se mi vrátilo.

HN: Jak jste se dostal k založení spíše firmičky, která začínala s obratem několika set tisíc korun, ale dnes je to už kolem dvou set miliónů?
Firma Rosenberg chtěla jít také na východ a vzpomněla si na mne. Opět jsem absolvoval prakticky "křížový" výslech ze strany manažerů. Navíc se jednalo o novou náplň práce. Předtím jsem dělal plechařinu, teď jsem měl dělat elektromotory, které jsem viděl naposledy na střední škole. Čtrnáct dní jsem ležel v knihách, ale ustál jsem to. Majitelé původně zvažovali Slovensko, Polsko, Maďarsko a Česko. Zůstalo Maďarsko, protože tam koupili firmu, která už měla se vzduchotechnikou zkušenosti, a Čechy, protože jsem jim asi padl do oka a bylo to blízko hranic. V obou případech jim šlo i o nízké náklady.
Ale to byl jen začátek. Člověk nesmí usnout na vavřínech. Učil jsem se a učím stále v praxi, pak si teoreticky ještě vše ověřuji, abych mohl jít dál. Takže slovo manažer je sice hezké, ale musíte jít tvrdě za svým cílem. Je to velmi náročné na čas, rodinu a zdraví. Hodně mi pomáhá jako vždy sport.

HN: Už to, že jste začínal v budově bývalého zemědělského družstva v Klenčí, naznačuje, že jste se orientoval na pracovníky z okolí - tedy původně zemědělce.
Lidé neměli žádné zkušenosti. Uměli okopávat brambory, jezdit s traktorem... Ale cítili, že se vše mění, a když jsem jim nabídl práci, jestliže budou chtít dělat, tak zejména ti padesátníci a výše do toho šli. Byli ochotni se naučit nové věci a zvládli to dobře. Od té doby se složení lidí samozřejmě postupně mění. Například se snažíme, aby k nám chodili na praxi středoškoláci ze škol v Domažlicích či z Horšovského Týna. Řada jich zde pak zakotví, a tak omlazujeme postupně náš tým. Jinak s družstvem žijeme nadále v přátelské symbióze. Některé prostory máme od nich stále pronajaté, což jim přináší peníze, naši lidé se chodí stravovat a nakupovat do jejich kantýny a obchodu, protože to tady mají při ruce...

HN: Výroba se postupně mění. Jak zaučujete na nové profese?
V podstatě používám dvě cesty. Když přijde třeba nový stroj, pozvu zahraniční odborníky z naší skupiny, aby přijeli k nám a vše naše zaměstnance naučili. Někdy je však výhodnější poslat do zahraničí našeho technika, který po návratu učí ostatní. Je to případ od případu, ale nevidím zde nějaké větší problémy.

HN: Firma se za posledních dvanáct let podle počtu pracovníků rozrostla asi pětadvacetkrát. To jsou obrovské změny. Co je podle vás na změnách na jedné straně nejtěžší a co je pak nejdůležitější, aby výsledkem byl úspěch a ne prohra?
Nejhorší skok je, když přecházíte z dvacítky zaměstnanců, kdy se se všemi ještě osobně velmi dobře znáte, na čtyřicet padesát a více. Už nestačíte vše sledovat. Musíte si sehnat či vychovat špičkové spolupracovníky - vedoucí jednotlivých výrob, kterým můžete plně důvěřovat. Navíc v tomto případě už nejde jen o technické znalosti, ale také o umění jednat s lidmi a podobně. S řadou lidí, které jsem si vytipoval, jsem hovořil, a to mi při výběru pomohlo. Podmínkou byla znalost němčiny, alespoň střední škola. Mám tu i řadu bývalých důstojníků, kteří dělali na hláskách. Mají vztah k elektrotechnice, znají i západní jazyky. Vědí, co je to disciplína. I to jsem využil. Vybrané lidi jsem pak poslal na zkušenou do sesterských podniků po Evropě.

HN: A co vy sám? Jak pokračujete, abyste udržel krok s vývojem?
Teď plánuji - už nějakou dobu, že se pustím do angličtiny. Jinak to nejde v obchodním světě. Jen němčina nestačí. Anglicky pochopím, co se říká, ale neumím ji pořádně. Dal jsem si závazek, že na podzim začnu. A pak vedle toho po večerech člověk musí sledovat, co se děje v oboru. Vše se strašně rychle mění. Začínali jsme jednoduchou výrobou, dnes už vyrábíme moderní NC motor řízený počítačem.

HN: A jak se bude rozvíjet firma?
V celém společenství Rosenberg jsme hodnoceni jako jedni z nejlepších z více než čtyřiceti poboček z Evropy, Ameriky a Asie. Jsou k tomu čtyři důvody, kterých se musíme stále držet, abychom i nadále uspěli ve vnitřní soutěži ve skupině. Jsme ochotni pro společný cíl udělat kdykoli to, co je potřeba. Nevymlouváme se. Druhou věcí je kvalita podle norem ISO. Stala se pro nás normálním standardem. Díky tomu obrat ročně stoupá o třicet až čtyřicet procent a zisk o deset až dvacet procent. Už nevyrábíme jen podle dokumentace z Německa. Pan Rosenberg přijde a řekne: "Naše kuchyňské odvětrávací systémy, které vyrábíme v Německu, je třeba zlevnit o třicet procent. Jinak je v Itálii neprodáme." My výrobek pečlivě prozkoumáme, vidíme ho jinýma očima než lidé, kteří dělají přes dvacet let něco stále podobného, a vyrobíme nový prototyp. Takže už máme i v tomto směru v rámci skupiny renomé. Závěr - o budoucnost nemám zatím obavy. Je v našich rukách.