Létající manažeři

Paní Filipová, pane Rada, jen lituji, že Vás (ani) nenapadlo za celé ty roky, kdy hejna královsky placených manažerů, poradců a dalších odborníků na cokoli chcete, stahovala OP do bažiny napsat tyto Vaše příspěvky, plné moudrosti, etiky a nevím čeho všeho.... I to je signifikatní (s dovolením, alespoň pro mě)

V OP Prostějov se postupně vystřídalo asi pět hejn. Scénář byl vždy naprosto stejný:

krok 1: sarkastická a nemilosrdná kritika trusu, který zůstal po předchozím hejnu

krok 2: mediální zviditelnění, někteří i včetně poskytnutých rozhovorů - jejich obsahem byly přebásněné "pravdy" podle Dale Carnegieho

krok 3: nastavení plateb členů hejna + zahájení brutálních opatření k zaměstnancům ( heslo dne: "je třeba nebát se být tvrdý, když to složitost situace vyžaduje")

krok 4: období mediálního ztišení nastupující ve chvíli, kdy se ukázalo, slibované efekty se reáloně nikdy nedostaví

krok 5: výplata prémií členům hejna a příprava na odlet...

Vždycky záleží na přípravě projektu a taky na reálném úmyslu dosáhnout skutečný cíl. Střídání 5ti hejn zjevně nesvědčí o kvalitní přípravě a řízení projektu.

Píšu na obranu všech normálních - etických - slušných a hlavně zkušených interim manažerů, protože se s takovými v rámci své profese téměř denně potkávám jak na pohovorech, tak následně v okamžicích realizace jejich práce na projektu, který jsme jim zprostředkovali, a tím pádem vím, že to není pohádka.

Za dobrého interim manažera hovoří poslední odvedený projekt. Více než kde jinde právě v tomto businessu rozhoduje důvěra a reference. Všimněte si, že interim manažeři nikde neinzerují, "neprodávají se" na webu, pro svou akviziční činnost výhradně používají svůj network a ti zkušení BD činnost vůbec nedělají, projekty za nimi už přicházejí samy na doporučení.

Co se týká odměny, interim manažer dostává u změnových projektů typu OP Prostějov mimo nějakou normální měsíční částku (odpovídající platu manažera a nijak ohromující!) tu zajímavou část odměny AŽ Z DOSAŽENÉHO CÍLE (obdobný model jako u insolvenčních správců). U interim projektů zástupu (např. odejde-li HR manažerka na mateřskou a za ni naskočí do pozice Interim HRM na několik měsíců) je to jinak, tam bývají hodnoceni na bázi počtu realizovaných dnů či dohodnutou měsíční sazbou.

Věřte, že vím přesně co popisuji - naše společnost se tímto typem práce zabývá a máme zkušenost s úspěšnou realizací několika změnových projektů i klasickými projekty zástupu, vždy prostřednictvím interim manažera IČaře
Své interim manažery si VŽDYCKY velmi dobře „proklepneme“ = projdou takovým certifikačním procesem, než ho vyšleme na projekt ke klientovi.
A na druhé straně než předáme interima na projekt klientovi, tak si tam velmi dobře zmapujeme terén, co přesně je cílem, jaká je podpora managementu pro dosažení cíle, firemní zázemí a okolnosti veřejné i ty neveřejné, atd. abychom mu mohli poskytnout co nejlepší prostor pro rychlou orientaci a adaptaci do projektu.

Mimochodem, u změnových projektů společnosti v insolvenčním řízení se pravděpodobně s tváři interim manažera v pozici CFO potkáte až po zdárném konci projektu, nikoliv v průběhu, protože na to prostě nemá čas, když se věnuje záchraně firmy :-).

taky jsem jednoho takovýho Heidricha zažil..., velmi poučné. Firmě se na konci jeho kralování dařilo ještě hůře, s náběhem na personální kolaps. Jediným vítězem daného angažmá byl dotyčný pan vševěd, který si vydělal totéž, co zbytek top managementu za sledované období.

INTERIM management v Českém, resp. východoevropském pojetí je velmi specifický. Standardně nemá s původní myšlenkou moc společného, proto je pravděpodobně i dražší.

Mám tu čest v současné době realizovat Optimalizci u jednoho z nějvětších výrobců elektroniky v zemi. Ovšem ne jako samostatný "vševěd" jak poměrně trefně uvádí diskutující přede mnou, ale jako součást Japonského týmu, specializijícího se na tento obor. Při aplikaci nižších nákladů, dostal klient tým aktivně penetrující do jednotlivých problematických částí, navrhující protiopatření a hlavně aplikující změny aby se dokázala jejich funkčnost. Neřešíme změnu vyhazováním lidí, ale optimalizací jejich pracovních postupů a procesů k čemuž využíváme pokročilé japonské procesní analýzy, aplikované např. v automotive.

Klienty nenutíme investovat, ale učíme je optimalizovat tím že ukážeme že to jde i jinak. Když nejsme schopni předložit fukční řešení aplikovatelné v praxi, nedostaneme odměnu (to je asi ten rozdíl k OP Prostějov).

Nespornou výhodou je matka společnosti která je třetí největší korporací Japonska a je schopna poskytnout skutečně široké know how a podporu.