MARTIN PAŠTIKA, GENERÁLNÍ ŘEDITEL A. S. VODOVODY A KANALIZACE JIŽNÍ ČECHY:
Po příchodu do čela Vodovodů a kanalizací (VaK) Jižní Čechy začal Martin Paštika dost razantně. Z 980 zaměstnanců této šesté největší vodárenská firmy v zemi jich při restrukturalizaci na dvě stovky propustil. Zároveň zrušil divizní uspořádání, přešel na procesní řízení a výrazně posílil obchod. "Model, který tu byl, se už přežil," vysvětluje.
HN: Vašima "restrukturalizačníma" rukama už prošel Vlnap Nejdek a Vigona Svitavy. Je rozdíl v řízení těchto výrobních textilek a ve vedení provozovatelské firmy, jakou jsou právě Vodovody a kanalizace?
Základní pravidla jsou stejná. Vždy se musí maximálně zefektivnit procesní řízení a odbourat neproduktivní činnosti, které není zákazník ochoten zaplatit. Klíčové je dát zaměstnancům jasnou vizi a pak důsledně prosadit změny. Významný rozdíl je ale v trhu. Zatímco industriální společnosti se pohybují často na tom globálním a nutně potřebují inovovat produkci, VaK působí na lokálním trhu, kde je produkt jasně definován. Marketingové řízení je nutné v obou typech firem, i když mají jiné cílové skupiny. Tomu je pak potřeba přizpůsobit i postup na trhu.
HN: Vstoupil jste do firmy, která neměla existenční starosti. Proč jste provedl tak radikální zásah?
Každá firma musí pracovat na svém zlepšení, i když je její výkonnost na dobré úrovni a nemá likvidní problémy. Jinak nemá šanci uspět. V našem případě jsme si byli vědomi, že dlouhodobě nejsme schopni prosadit současné náklady na trhu a udržet tržní pozici. Dalším důvodem bylo, že potřebné zdroje na obnovu silně zastaralého vodárenského majetku není možné zajistit pouze růstem cen vody.
HN: Podle čeho jste se rozhodoval?
Důležitá byla shoda s majoritním vlastníkem firmy, rakouským koncernem Energie AG. To byl také důvod, proč jsem na jeho nabídku kývl. Pomohla nám analýza firmy, včetně srovnání s nejlepší praxí na trhu. Systémové změny pak byly součástí druhé fáze, kdy se identifikovaly možnosti pro zlepšení. Na změny jsme měli několik měsíců, ale důležité bylo, že zákazníci, tedy města a obce, tenhle velký třesk nepocítili.
HN: Co jste tedy změnil?
O procesním řízení a organizačních změnách už byla řeč. Důsledkem byl pokles počtu zaměstnanců o více než dvacet procent. Z firmy jsme "vyhnali" neproduktivní procesy, nastavili systém, který umožňuje rychle a pružně reagovat na potřeby trhu. Další změny se dotkly nákupu. Oddělili jsme ten strategický od běžné logistiky zásobování a skladů. Zahájili jsme také proces výběrových řízení, která mají přinést další úspory. Od základu jsme přebudovali prodejní oddělení, spustili jsme call centrum. Jak vidíte, změn bylo hodně.
Krizový manažer? Na to jsem alergický
HN: Je toho tolik, že by se mohlo mluvit o krizovém managementu?
V tomhle případě určitě ne. Na výraz krizový management jsem trochu alergický. Myslím si, že rozdíl mezi krizovým a "normálním" manažerem spočívá pouze v tom, že ten takzvaný krizový je schopen provést změny ve firmě rychle a bez skrytých chyb. Já se necítím jako krizový manažer a raději řídím rozvojové strategie firem.
HN: Změny tedy vyvolala nízká konkurenceschopnost?
Tak bych to neřekl. Vždyť ovládáme více než polovinu vodárenského trhu na jihu Čech. Jsme ale na trhu, kde je silný tlak na cenu. Při dnešním růstu cen vstupů a inflaci existovalo reálně nebezpečí, že bychom nebyli schopni udržet konkurenceschopné ceny ve výběrových řízeních. Některé přínosy nastartovaných změn se už letos promítly do struktury nákladů. Právě proto jsme také schopni eliminovat i výrazné zdržení některých vstupů a udržet přijatelnou a sociálně únosnou cenu vody.
HN: Přesto jste ale od nového roku přišli o Strakonice.
To byl jiný případ, který se nerodil loni, ale už dříve. Třeba cena vodného a stočného v tom podle mě nehrála roli. Vedení města prosadilo myšlenku, že si vodohospodářský majetek bude provozovat samo v rámci Technických služeb. Pokládám to za určitý experiment, který jde proti trendu trhu.
HN: Odnesl jste si z toho nějaké ponaučení?
Obecné jistě: ani tak velká firma, jako je ta naše, si nikdy nemůže být jista, že její postavení na trhu nemůže být ohroženo. To ale platí v byznysu stále. Nikdy v něm nemáte nic jistého.
HN: Ve vodárenství platí dlouhodobé provozovatelské smlouvy na deset, ale i dvacet let. To pak vyvolává ale pocit, že máte své jisté.
Když na tohle přistoupíte, nutně to vede k pasivitě. Takže záleží na firemním vedení. Buď prosadí filozofii "permanentního zlepšování", nebo ne. Je jasné, který přístup je vítězný.
HN: Do vaší vodárenské skupiny patří i VAK Beroun, Vodos Kolín a VAK Chrudim. Dotknou se jich probíhající změny?
V Berouně jsme začali podobný projekt, který by měl maximálně využít dobrých zkušeností z českobudějovických Vodovodů a kanalizací. Cíl je stejný - zlepšit výkonnost a kvalitu služeb. Chceme také sjednotit systém řízení vodárenských společností koncernu Energie AG na českém trhu. K tomu můžeme použít standardy, které bych přirovnal ke krystalové mřížce. Nasadíte ji na danou firmu, a velmi rychle rozpoznáte její potenciál a oblasti pro zlepšení.
HN: Vodárenský trh je v Česku jasně rozdělen. Je tu Veolia, Ondeo, Penta. Existuje tady ještě růstový potenciál?
Určitě! Proto chceme náš tržní podíl v Česku - pohybuje se pod pěti procenty - postupně až ztrojnásobit. A to hlavně pomocí výběrových řízení. Uspět v nich znamená být konkurenceschopný.
Jen se znalostmi nevystačíte
HN: Když jste odešel z Expandie, pracoval jste pro finanční skupinou J&T. Co jste v ní dělal?
V J&T Investment Advisors jsem byl zodpovědný za zavedení systému řízení v industriální části této finanční skupiny. Do ní patří třeba ČKD Blansko, Kablo Elektro, Masna Kroměříž nebo Vulkan. Jsou to relativně nesourodé firmy a nový systém měl vlastníkům umožnit lépe řídit jejich rozvoj. To se, myslím, podařilo.
HN: Pro J&T je charakteristická dravost a umění rychle se rozhodnout, domluvit. Jaké zkušenosti jste si odtud odnesl?
Právě tento způsob přístupu k podnikání je mi blízký. Předpokladem úspěchu jsou znalosti. Bez nich neobstojíte. Ale to nestačí. Manažera dělá úspěšným to, že se umí rychle a důsledně rozhodovat. A tohle v J&T funguje. Spousta lidí vystudovala kvalitní univerzity nebo MBA. Ale jen pár schopných dosáhlo úspěchu. Možná měli i štěstí, ale hlavně se uměli správně a rychle rozhodnout.
HN: Umíte si připustit, že byste někdy i prohrával?
Nikdo, kdo chodí sázet na dostihy, to nedělá proto, aby prohrával. Stejné je to i v managementu. Víra ve vítězství a v úspěch je něco, co dokáže nakazit i okolí. Pak je ochotno tvrdě pracovat. Management není pro slabé, kteří pochybují o správnosti cesty. Je to dřina. A často i život samotáře, který musí stále přicházet s novými podněty a někdy i šílenými nápady, kde co zlepšit. Nevím jestli jsem v posledních letech v managementu vyhrával. Určitě ale vím, že mě práce bavila. A vlastníci firem mě byli ochotni docela dobře zaplatit. Nerad prohrávám, vím ale, že k životu patří i porážky.
Martin Paštika (1969) vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou, obor kvasná chemie a biotechnologie. V roce 2002 ukončil studium česko-německého programu MBA na Pražské mezinárodní manažerské škole při VŠE. Hlavní část své manažerské kariéry prožil ve skupině Expandia, kde působil postupně jako obchodní ředitel nábytkářské firmy Jitona Soběslav a generální ředitel textilek Vigona a Vlnap. Krátce pracoval i pro finanční skupinu J&T. Od listopadu 2005 je generálním ředitelem a. s. Vodovody a kanalizace Jižní Čechy a od ledna 2006 předsedou představenstva společnosti VaK Beroun.
(přečteno 746x)
DISKUSE
Došéfoval (Denis)
Dne 24.4. 2006 pan Paštika výše zmiňované místo opustil, více...
zobrazit příspěvky
Autorská práva vykonává vydavatel. Jakékoli užití částí nebo celku, zejména rozmnožování a šíření jakýmkoli způsobem (mechanickým nebo elektronickým) i v jiném než českém jazyce bez písemného svolení vydavatele je zakázáno.
