HN: Jste vítězkou letošní ceny HR Manager za rok 2007. Udělena byla teprve podruhé. V čem vidíte její smysl?
Personalisté jsou pořád tak trochu ve stínu ostatních. Jsou bráni spíše jako administrativní podpora k tomu, aby byl dostatek zaměstnanců a všichni měli dobře spočítanou mzdu. Přitom dobří personalisté mohou přinést firmě konkurenční výhodu v tom, že jsou schopni jí představit vizi, kterou třeba jiná společnost nemá. Zvlášť, když přijdou s nějakým nápadem, který podniku opravdu "sedne". Přestože se pořád proklamuje, že personalisté jsou důležití, tak v Česku to pořád stoprocentně neplatí.
HN: Je personalistika obor, který přitahuje spíše ženy než muže?
V personalistice najdete ženy spíš v té výkonné části, na vedoucích pozicích pak naleznete spíš muže než ženy. U nás ve firmě se personalistikou zabývají tři muži a jedna žena.
HN: Čím vás získal tento obor?
Jako studentka na Vysoké škole ekonomické jsem získala stipendium od Českého Telecomu. Tímto způsobem jsem se dostala do firmy. Když jsem skončila školu, bylo volné místo v ekonomickém úseku v oddělení práce a mezd, kde se řešilo převážně odměňování a popisy práce. V roce 1991 začínal Eurotel a kolegové za mnou přišli s nabídkou dělat personalistku. Začala jsem se vším úplně od píky a ta práce se mi zalíbila.
HN: Vydržela jste v jedné firmě na různých pozicích 16 let. Taková věrnost nebývá obvyklá.
Ta práce se každý rok měnila. Neměla jsem důvod hledat atraktivnější příležitost jinde. To, co jsem za tu dobu zažila, je srovnatelné s tím, jako kdybych prošla třemi čtyřmi jinými společnostmi. Když jste ve firmě, která vám nabízí stále nové příležitosti, tak se nenudíte a nechcete z ní odejít.
HN: Jaký úkol byl pro vás nejtěžší?
Řešili jsme spoustu náročných věcí, ale v poslední době to bylo spojení dvou firem, které mají úplně odlišnou historii a kulturu. Český Telecom byla firma s dlouholetou historií, s lidmi s vyšším průměrným věkem a se standardizovanými procesy. Za posledních patnáct let prošla zeštíhlováním z 23 000 na 7500 pracovníků. Eurotel měl poměrně krátkou historii a nízký průměrný věk. V Českém Telecomu byly například odbory, kdežto v Eurotelu ne. Museli jsme den ze dne ty dvě firmy spojit. Ten začátek, přechod, byl skutečně těžký.
HN: Co vám pomohlo?
Docela nám pomohlo, že jsme se stali součástí evropské divize, která má na starosti O2 z Anglie. Tam jsou v měkkých dovednostech a řízení lidí před námi. Ti nám dali cenné rady, jak na to.
HN: Jaké zkušenosti jste přejali?
Přejali jsme projekt s názvem Culture Aligment - O2 Life. Vyhledáváme v podniku nejlepší lidi, kteří jsou nositeli žádoucí změny. Přitom to nejsou šéfové, ale normální zaměstnanci společnosti. Nazýváme je "piloty" v oblasti podnikové kultury. A oni pak jdou do jednotlivých útvarů a tam vysvětlují kolegům, o co jde. Vytipovali jsme 150 lidí, se kterými jsme se scházeli. Objasňovali jsme jim, co očekáváme, jaké jsou nové firemní hodnoty. Teď již přicházejí s vlastními nápady, jak ocenit i ty, kteří se podle nich chovají.
HN: Co ještě děláte jinak?
Zajímavou věcí, kterou děláme a která k nám přišla z O2, je, že neděláme průzkum spokojenosti zaměstnanců, ale průzkum jejich zainteresovanosti. Potřebujeme lidi, kteří pro nás nejen udělají hodně, ale dělají to také rádi. Hledáme zaměstnance, kteří k tomuto přístupu inklinují. Neděláme jen formální průzkum. Manažeři musí vymýšlet akční plány, aby vzbudili u lidí zájem o firmu. Skutečně bedlivě sledujeme, zda tohle vedoucí dělají, nebo ne. Toto je směr, kterým se snažíme nyní posunout. Obvykle se totiž personalisté ptají lidí jen na jejich spokojenost s platem, náplní práce a prostředím.
HN: Za manažery jsou často neprávem označováni vlastně specialisté, kteří mají pod sebou jen dva tři lidi. Jak obsazujete vyšší posty?
To není jednoduché v žádné společnosti, ani v té naší. Přinesli jsme si z obou společností nějaká organizační schémata s lidmi s určitou historií. Po tom, co dochází k reorganizaci, nemusí mít tolik podřízených jako dříve. To je věc, která je citlivá, protože někteří lidé si zakládají na svém titulu a ve většině případů to znamená, že přijdou o vybrané benefity. Řešíme to tím, že nastavujeme odměňování specialistů a manažerů na stejnou úroveň. To je jediná cesta, kterou se dá jít, protože když se dostane na vedoucí pozici člověk, který je založením spíše specialistou, může to přinést víc škody než užitku.
HN: Nemohou dnes zaměstnanci firmu i lehce svými nároky vydírat, když jich je na trhu nedostatek?
To je dobrá otázka. To je přesně to, nad čím se denně jako personalisté zamýšlíme. Všichni větší zaměstnavatelé nabízejí téměř rovnocenné podmínky. Jediné, co nás bude odlišovat, nebude plat ani benefity. Rozhodne, zda si z lidí uděláme svoje fanoušky, kteří s námi zůstanou, protože u nás pracují rádi.
HN: Je to možné v tak velké firmě?
Udělat si fanouška z každého z těch 9000 zaměstnanců je těžké. Ale přesto to jde, i když postupně a pomalu. Záleží především na manažerech. Ti se musejí naučit kultuře jednání. Je to stejné jako jednání se zákazníky. Manažer musí být schopen podřízenému pomoci. Měl by dávat lidi dohromady, třeba tím, že je zapojí do společných projektů. Naši "piloti" to dělají tak, že najednou sezvou 150 lidí z celé firmy. Řeknou si, co se dělá v účtárně, jaké starosti mají technici... Najednou lidé zjistí, že i práce ostatních je důležitá.
HN: Co děláte s manažery, kteří dosáhnou plánovaného zisku, ale "válcují" přitom podřízené a jiná oddělení?
Všechno záleží především na středním managementu. Máme speciální rozvojový program, který je zaměřen na řízení lidí, trvá čtyři měsíce. Vedoucí se na jeden den sejdou, pak mají tři týdny, aby plnili úkoly. Celkem mají pět jednodenních setkání.
HN: Spolupracujete na přípravě vzniku korporátní univerzity.
Telefónica má jako velká mezinárodní firma asi 220 000 zaměstnanců a asi 70 firem. Máme snahu, aby management, který v těch firmách pracuje, byl skutečně na výši. Proto si chceme šéfy vychovávat sami. Je nás hodně, máme mnoho vlastního know-how. Je dobré se potkávat a vyměňovat si strategické myšlenky. U Barcelony naše společnost koupila kampus a nyní vybíráme školy, které tam budou vyučovat.
Eva Hejlová (48 let) je ředitelkou pro HR projekty a procesy společnosti Telefónica O2 v Česku, která vznikla spojením společností Eurotel a Český Telecom. Začínala v MTTÚ - jednom ze závodů SPT (původní název Českého Telecomu). V roce 1991 přešla do společnosti Eurotel Praha. Vystudovala VŠE v Praze.
