- Přichází do chaosu a udělá pořádek
- Prověřuje informace, volí priority a razantně jedná


Zaměstnancům často není jasné, co mohou čekat od krizového manažera. To závisí na zadání od objednatele, který jej do firmy zve a platí. Může firmu připravovat k likvidaci, prodeji nebo převzetí jiným majitelem. Například Gabriel Berdár byl svého času jako generální ředitel pověřen krizovým řízením Českého Telecomu v době jeho privatizace.

Nejhorší zadání je podle zkušenosti krizového manažera Pavla Cesneka udržet firmu při životě a zároveň ji rozvíjet. Jsou to totiž dvě protichůdná zadání. "Když vyházím celou konstrukci, technologii a vývoj, může firma přežít dva roky. Ale bude složité ji opět rozvíjet, jestliže jsem ji zbavil jejího jedinečného know-how."

Při takovém úkolu zvažuje priority. V momentě, kdy má firma problémy, jde hlavně o peníze. "Musíte vymýšlet, jak stabilizovat dohody s dodavateli a bankami. Jednou jsem se dohodl se zaměstnanci a neplatil jim třeba mzdu," vysvětluje.

Firma bez řádu "smrdí"


Každá společnost by měla mít zažité pracovní, schvalovací a kontrolní postupy. Pokud je někdo uvnitř firmy nerespektuje, je to vždy varovný signál i pro krizového manažera. "Většinou se za tím schovávají nestandardní metody práce s dodavateli nebo klienty," říká Helena Liška z poradenské společnosti Mazards. Řada firem dbá na své "zdraví" preventivně. "Maximalizujeme výkonnost zaměstnanců, kontrolují se limity na telefony, náklady na porady. Každou chybu hned řešíme," říká Vlasta Dolanská, ředitelka Poštovní spořitelny.

A tak se mnozí šéfové v současné krizi domnívají, že jsou krizoví manažeři. To je omyl. Většinou nedělají tak razatní změny, nejednají direktivně jako voják. Běžné manažery svazuje víc strach a nemají ani takové pravomoci. "Byl jsem ve firmě, kde připadalo na sto osmdesát zaměstnanců padesát aut," vzpomíná Pavel Cesnek. "Když jsem skončil, tak jich tam zbylo sedm a osmdesát zaměstnanců."

Pokaždé jde do chaosu


Pro krizového manažera je nejdůležitější schopnost se rychle rozhodovat. Vědět, co zlikvidovat hned nebo utlumit, aby firma nepřicházela o další peníze. "Na začátku je důležité nikomu nevěřit a prověřovat informace, které lidi z firmy podávají zkresleně," říká Pavel Cesnek. Prý navíc mezi sebou bojují a snaží se vetřít do přízně. Nakonec ale musí vsadit na věrohodného člověka, o jehož názory se lze alespoň trochu opřít.

Pak začne řešit nákup, správu nemovitostí, propouštění lidí... Podívá se na finanční výkazy a vždy narazí na nevěrohodná čísla. V čím větším rozkladu je firma, tím je situace horší. Nikdy nemá k dispozici kvalitní data. Často se musí rozhodnout na základě minulé zkušenoti nebo intuice.

Krizový manažer často dělá špinavou práci za jiné - propouští neefektivní lidi. Manažeři z malého města toho nejsou schopni, protože mají s podřízenými osobní, příbuzenské nebo sousedské vazby. Krizový manažer hledí především na to, zda je post obsazen schopným profesionálem. Ten by měl být schopen na sebe vzít i povinnosti jiných propuštěných kolegů, když se slučují pozice.

Pro krizové "profíky" problémy představují adrenalin. "Baví mě chodit po extrémně horkých kamenech a občas si odpočinu na tom, který nepálí tolik," popisuje svou motivaci Pavel Cesnek. Vyhovuje mu být od rána do večera v plném zápřahu.

Zkušenosti pro práci krizového manažera člověk nabude spíš po pětatřicítce nebo kolem čtyřicítky. Záleží na jednotlivci, ale s vyšším věkem se přece jen zpomaluje rozhodování. A při této práci razantnost patří ke kvalifikaci.