HN: Které obory využívají virtuální týmy?
Každá nadnárodní firma dnes pracuje do jisté míry s virtuálními týmy. Především jsou to velké technologické počítačové firmy a všechny společnosti, kde se intenzivně pracuje se znalostmi. Může jít ale o jakoukoli firmu, třeba oblast farmacie, poradenství nebo průmyslové výroby.
HN: Jak odlišíte virtuální tým od práce z domova?
O virtuálním týmu mluvíme tehdy, když se minimálně polovina lidí fyzicky nepotkává. Práce z domova ještě neznamená, že je někdo členem virtuálního týmu. Jen dělá činnost, která je natolik izolovaná, že ji může odvést sám z domova. Nepotřebuje s nikým spolupracovat kromě zadavatele. Ve chvíli, kdy existuje návaznost na další členy, pracuje už týmově. Jako manažer musím upravit svůj způsob řízení, aby tým fungoval jako ten normální, nebo ještě lépe.
HN: Jak se plánuje práce?
Stejně jako v normálním týmu. Musí být definovány role, zodpovědnost lidí a jejich cíle. Jsou to věci, které zná manažer z klasického školení týmového vedení. Virtuální týmy však vše "překlápí" do počítačové polohy.
HN: Setkají se občas jeho členové?
Doporučujeme alespoň jednou za rok schůzku. Když ne všech členů, tak alespoň manažera týmu s klíčovými pracovníky. Ale není to nutná podmínka. Jsou týmy, jehož členové se skutečně nikdy nepotkají. Tím se management virtuálních týmů stává náročný. Spousta šéfů z něj má oprávněný strach.
HN: Jaké způsoby komunikace manažer může použít?
Manažer v internetovém prostředí musí vědět, kdy použít mail, kdy zvolit telekonferenci. Někdy je však nejvhodnější sednout do letadla a setkat se s partnery osobně. Je potřeba reagovat podle situace.
HN: Jak pozná, že něco nefunguje?
Manažer virtuálního týmu si nemůže dovolit čekat. Neustále musí monitorovat dění, ověřovat si splněné dílčí cíle. Šéf běžného týmu se s lidmi setká a o problémech si řeknou. Vnímá atmosféru na pracovišti. Toto pozorování ve virtuálním týmu chybí. Můžete dostávat hlášení od spolupracovníků třeba z Indie, že je vše v pořádku. Ale na takové sdělení přesto nemůžete spoléhat. Musíte ověřovat výsledky práce, chtít vidět dílčí výstupy. Často se stává například s asijskými partnery, že se až po půl roce dozvíte, že práce není vůbec hotova. Je dobré si předem domluvit systém, jak budou výsledky práce ověřovány.
HN: Jak na lidi působí chybějící sociální vztahy?
Pracovní tým bez sociálních vazeb nepodá tak dobrý výkon jako ten, kde existují. Normálně vztahy v zaměstnání budujeme tak, že spolupracujeme. Navíc si povídáme o věcech, které s ní přímo nesouvisejí. Manažeři často nevědí, jak tuto složku dostat do virtuálních týmů. Tak ji ignorují, takže tým funguje napůl. Pokud je někdo extrovertní typ a potká se s ostatními jednou za tři měsíce, může to pociťovat jako problém. Má-li nedostatek sociálního kontaktu, je nutné hledat strategie, kterými si jeho nedostatek vykompenzuje.
HN: Jak v tom může pomoci koordinátor týmu?
Každý manažer by měl mít přehled o svých lidech. Jsou pracovníci, kterým virtuální svět nesmírně vyhovuje. Jsou introvertního založení nebo jde často o znalostní pracovníky. Ti preferují dostat zadání, samostatně na něm pracovat a jen stručně vyhodnotit výsledek.
HN: Lze virtuální komunikaci oživit?
Manažer může do virtuálního kontextu doplnit složky, kterým říkáme sociální. Jde o prostor na sdílení vyloženě nepracovních věcí. Extrovertnějšímu typu mohou trochu pomoci. Doporučujeme dělat v pravidelných intervalech různé teambuildingové akce, aby se pracovníci navzájem trochu poznali. Přes internet si mohou vytvářet falešné pozitivní, ale i negativní dojmy neodpovídající realitě.
HN: Jak se poskytuje zpětná vazba?
Musíte komunikovat jednoznačně. Navíc si musíte ověřit, jak člověk sdělenému rozumí. Nejde pouze o jazyk, ale například i o multikulturní rozdíly. Jako Čech jsem se dostal do situace, kdy polovina členů byli Američané a polovina Indové. Rozdíl mezi americkou a indickou kulturou je přitom propastný. Pro člena jedné kultury může být ústně uzavřená dohoda úplně jiný typ závazku než pro člena druhé kultury.
HN: Na co je ještě třeba dát pozor?
Manažer si musí uvědomit, že jistoty, na které byl zvyklý, všude neplatí. Například v arabském světě více záleží na osobní dohodě, na tom, kdo je garantem byznysu. Pokud hodláte založit virtuální týmy například na Ukrajině nebo v Rusku, je na místě si firmy také předem dobře prověřit. Musíte také s tamními lidmi nejprve navázat pevné osobní vztahy.
HN: Nehrozí někdy, že tým také rychle zanikne?
Virtuální týmy se zakládají v situacích, kdy je potřebná rychlá reakce na měnící se požadavky trhu. Pracují především se znalostními pracovníky. Sejdou se na jedné zakázce a zase se rozejdou.
HN: Jaké výhody přináší práce členovi virtuálního týmu?
V každém případě je to určitá prostorová a časová nezávislost. Přináší výhody všem, kteří potřebují být z nějakého důvodu doma nebo jsou aktivní hned v několika týmech najednou.
HN: Ubudou řídící mezičlánky?
Virtuální týmy ruší tradiční hierarchii v organizační struktuře firmy. Skupiny mají poměrně dobré možnosti komunikovat přímo.
HN: Jak se mění pracovní prostředí?
Například naše firma pracuje ve dvou malých kancelářích. Najdete tam mě, asistentku a dva klíčové zaměstnance. Ostatní spolupracovníky máme rozeseté po Čechách, Americe a Indii.
HN: Snižují se výrazně náklady?
Náklady na provoz dost klesají. Ale "naskočí" zase na vybavení technologií, a co je důležitější, na zaškolení lidí.
HN: Na co se musí připravit zaměstnanec?
Musí být na tuto situaci vnitřně připraven. Zvyšují se požadavky na jeho sebeřízení a sebekázeň.
HN: Co když konzervativní šéf virtuální týmy odmítá?
Pokud manažer zásadně odmítá virtuální tým, neměl by jej řídit. Nebyl by v souladu sám se sebou. Musí ale počítat s tím, že konkurence výhod virtuální práce určitě využije.
Daniel Franc (34 let) je majitelem a ředitelem firmy Unisona Studio. Zároveň působí v americké firmě WebStudy, kde je zakladatelem, partnerem a ředitelem vývoje. Obě firmy se orientují na e-learning, on-line spolupráci a komunikaci. Vystudoval sociologii na Univerzitě Karlově a personální management na West Chester University v USA.
